数字化浪潮兴起，很多企业老总听了一堆大词，反而不知道该如何应对了。陷入到焦虑彷徨中，仿佛玻璃瓶里的蜜蜂，前途光明却找不到出口。

 

我认为解决这个问题不难，首先是认清你自己，然后搞清楚新技术应用背景与成功假设，然后就是判断技术红利大小（或投入产出），决定自己企业分步推进，还是押注在某些新技术上，实现弯道超车。还是那句话，全力以赴，量力而行。

 

认清自己企业非常重要，很多专家讲产业数字化，人工智能等都有特定对象，可能针对巨型企业、超巨型企业；如果是中小企业财务及组织承受能力有限，急是没用的，最好选择一两个单点突破。再等下一波技术浪潮。由于网络效应，互联网企业成长周期短、赢家通吃，数字化企业还有较长周期和机会，下面我们以中型制造企业数字化为例，来进行企业数字化分析。

 

 

一、企业数字化

 

 

  按国家统计局2017年标准, 年销售额2000万到4个亿之间的企业为中型企业。这个标准有点偏低，就好像这十年没有一直搞量化宽松似的。我们一般将制造业年销售额2亿到10个亿之间称之为中型企业，10个亿到20个亿以上称为中大型企业，象华为这样年销售近8000亿的巨无霸，我们称为超巨型企业。

 

这样划分，企业比较容易对号入座，主要是考虑年度预算，数字化也是要烧点钱的，也不是一数就灵，企业经营每项投资都要算投入产出比，企业家是在理性决策上做可控冒险。以前，有总裁班学员给我抱怨，学了清华后企业做倒了。我就回答说，这是只听教授不听导师的话，小企业学五百强模式去硬套，当然容易出问题，你应该学这些企业的过去和成长变革方法。

 

企业成长过程，也是创业者从生意人、小企业主、商人到企业家一路蜕变的过程。做企业都想做强做大，但凡事找对方法，与其天天担心大数据，不如先关心下企业的小数据。

 

                                               

 

不同企业在行业中担当了不同的角色，价值链从原材料开采，核心部件加工到制造成品，最后送达客户手中，明确了不同企业间的上下游分工与协作关系。在行业价值链中各环节的企业数量随竞争程度此消彼涨，就决定了行业利润率的移动。

 

与之对应的是企业价值链，就是客户愿意为之付费，增加客户价值的业务关键环节，也是企业基本竞争力所在，我们把企业的价值链逐项打开：数字化设计、生产数字化、管理数字化、营销数字化、渠道数字化、用户数字化等十大模块；每一个环节都可以利用数字化技术改善，也有很多的新技术可以为我们所用。

 

其中，我们用灰色的代表企业自身需要掌握的能力，黄色的代表需外部合作或利用外部数字化技术，每项技术都有其投入成本、推行周期和预计产出。企业的精力和财力有限，要选择有效的路径，这需要综合考虑客户需求、竞争对手和组织承受能力，进行优先排序，形成企业数字化转型规划。

 

二、数字化技术

 

 

数字化不是新概念，众所周知，人类大脑的计算能力是有限的，大多数人做2位数的乘法都有困难，复杂些的工作和协调就产生了专业岗位和管理经营层。而计算机在计算能力上远超人类，计算机用来协助企业解决复杂的经营管理问题，如生产排单、精密制造、仓管配送、财务资金等等；计算机运算需要数字化，数字化需要配套相应软件和硬件设备，企业需要自行研发或采购相应软硬件来提升业务效率。

 

 以仓库管理为例，很早以前，企业是自行编号制台卡，用手工台帐管理；后来输入电脑统一信息化管理，上万种物料，盘点和出入库都是巨大的工作。有了条型码和扫码器，物料出入库管理才变得简便多了，降低库存资金占压。现在，利用RFID技术、立体货架，无线网、信息软件等技术集成，仓库向智能仓库、无人仓发展，极大提升效率降低成本。

 

这就是数字化进程的一个缩影。这些软硬件信息系统保证组织的规模和增长，将成功的经验、方法以流程固化到软件中，沉淀为经营数据，这就是信息化的过程，信息化是数字化的前身。

 

随着云计算和5G技术的发展，众多的第三方企业服务企业兴起，提供各行业各场景的数字化技术，赋能传统企业，相比传统软件购买和服务模式，企业的实施成本降低到原来的五到十分之一，周期也缩短很多。

 

 

 

最近我有几个观点其中之一，就是传统企业通过云服务软件的组合应用，可直接跨越IT化阶段，向生态化、智能化加速迈进，争取适应多变环境，不断自我进化。

 

这就是新技术带来的后发优势，正如陈春花教授所说，数字化和工业化真正的不同，在于数字化不是特别在意你的历史，也不是特别在意你拥有什么资源，数字化最在意的是你今天怎么变化。

 

我们归纳了一下，通用的数字化技术有三十多种，投资从几K到几百W不等，大多数都能立竿见影为企业降本增效，还有很多不在团队统计范围内的云服务，后续我们会不断补充。关注新技术应用，可以帮助企业获得相对的竞争优势，这在存量竞争中尤为重要，参见数字化技术一览表。

 

 

      这些数字化技术中，我们认为生产数字化很重要，但智能工厂技术还待成熟和完善，早期智能设备和系统价格也非常昂贵，如果不是为高端客户代工生产，可以考虑让子弹飞一会，等成熟的智能工厂系统。

 

中小、中型企业最需要关注的首先是营销数字化，销售增长才能保证企业资源不断，这是开启数字化转型的第一重门的钥匙；产品数字化、连接型CRM、社交广告、信息流广告，这些技术的有效组合就是企业的新营销模式。

 

当前，获取流量已经很贵了，通过第三方提供大数据进行精准营销，也是费效比较高的可行途径，但是费用不是一般企业承受得起的。相较而言，通过连接型CRM提高客户满意留存、复购、转介绍，这个更为经济，从长远来看，也有助于用户数字化，用户数字资产化。

 

其次是渠道数字化, 互联网让信息极度透明。传统渠道面临着数字化变革挑战，过去产品层层分销层层加价，当前趋势是短链化，也就是从工厂直接到卖家手中，无需经过经销商，没有中间商赚差价，经销售商将转变流通服务商，收取一点物流费和销售服务费，也即F2b模式，随着产业互联融合推进，将来C2B一定会成为主流模式。

 

由于利益博弈，经销商会抵触企业电商运营和渠道管理数字化，有些强势厂家会选择放弃传统渠道，全力拓展电商或大客户渠道，原有渠道必然快速萎缩，这会让企业丧失很多可利用的资源。渠道本身还具有开拓客户，提供资源和代垫资金等功能。而借助渠道数字化，中大型厂商可以平和的进行渠道数字化变革，将进取型经销商转换为大服务商，将经销商及终端转换为线下用户流量入口，实现多赢局面。数字化技术与渠道变革紧密结合，变革路径如下：

 

1、数字化赋能：通过数字化赋能经销商及终端，获得整体支持启动数字化变革。 通过网络课堂培训渠道伙伴，通过线上为渠道导流。通过上线客服系统、智能机器人、智能终端改造等提升终端形象和盈利能力。

2、渠道变革&连接：通过数字化工具连接经销商、终端门店，实现经销渠道管理数字化。通过自助下单，在线支付，外勤&访销管理等功能，准确掌握销售动态及竞品信息，实时调整运营策略及激励制度，驱动经销商间整合，向大服务商转变。

3、用户数字资产化：利用企业专属数字化工具连接客户企业中的实际用户，保持实时的互动反馈，推动产品的复购、转介绍、网络宣传、三级分销等，将忠诚用户转换为公司的数字资产。

4、数字生态价值链：通过终端数字化和客户关系系统，将C端消费者引入公司网上商店，实现关联销售，交叉销售，通过企业对价值链掌控打造企业小生态。

 

渠道数字化，具体实施步骤要根据企业实际状况，尽可能将小伙伴们带到数字时代，掌握线下流量入口，增加公司的投资价值。用户数字资产化是我们提出来的新概念，B2B客户表面上是企业，但用户是具体岗位上的人，用户在使用公司产品，他们对公司产品复购与转介绍有着决定意义。

 

以前传统企业没有办法接触到用户，不能及时了解用户对产品的看法和态度，做相应改善，用户满意度直接影响客户满意度。而相对，厂商产品好，以前只能依赖人传人的口碑传播，用户见证，行业成功速度慢，现在用二维码和客户通，用户可以直接连接到厂商交互，相互之间也可以交互，用户专家就成为新的利益相关方，厂商运营得好，这将是重要的资产。

 

第三位的是管理数字化，移动办公、协同办公可以推进组织扁平化，减少组织层级。BI仪表盘可促进企业高效决策，利用企业小数据系统性提升效率。RPA数字化劳动力可以替代文员、助理、财会等一些重复性的工作岗位，为企业减少成本。而众多的SaaS云服务软件，可以帮助企业各大环节提升效率。

 

传统企业要进化为数字化企业，换血是难以避免的，组织核心能力要发生根本转变，必须要落实在具体部门、岗位和员工素质上；目前经济持续下行，内部培养多半来不及应对市场；制造业利润微薄，需要成本结构调整入手，挤出发展资金引入急需人才和技能，l结合现有团队数字化技能训练并举，对于难以掌握新技能的员工，相濡以沫不如相忘于江湖，调整比例和规模是科学和艺术的结合。从长久来看，变革有利于企业核心能力更新，保持基业常青， 企业管理数字化的内核是组织变革，我们将在后续专题讨论。

 

三、企业数字化转型与产业数字化

 

 

适合制造企业引入的数字化技术很多，各行业也不断涌现最新的企业应用，率先掌握数字化技术，有利于企业增强竞争优势，降本增效。企业加强情报收集，进行技术评估分析，利用数字化技术改变满足客户价值的方式，推进数字化转型与商业模式创新。

 

流量红利已逝 ，存量时代到来，给不了客户独特价值，就会被替代。由传统企业转型为数字型企业，需要持续进行数字化技术引入转换，围绕客户交互与业务融合创新，实现快速迭代、敏捷开发、高效交付、按需交付，形成企业新的竞争能力，创造新的独特价值，摆脱制造业价格竞争红海；没有交互和融合，数字化无法彰显力量。

 

判断本企业应引入哪些技术？先后次序和投入重点如何？如何保持员工支持？如何将技术转换为效益？如何持续引入持续增长？从哪些技术开始，取得哪些成果结束这一阶段，进入下一阶段？这些问题综合考虑，就要对企业数字化转型进行整体统筹和规划，企业数字化转型时间和力度不仅取决于企业自身，也取决于产业数字化进程。

 

  互联网正在拉平制造业传统的微笑曲线，在产业互联时代，这种传统的分工协作和利润分配关系，将随着数字革命发生重大变化，行业龙头企业可以利用互联网、数字化技术打通上下游，由链接网，跨行整合，形成与BAT匹敌的行业大平台。本篇限于篇幅，不深入讨论，可参见《产业互联时代红利》）。

 

  产业数字化是传统产业与数字化技术的结合，通过互联网技术对于传统行业进行连接与重组。一般由行业龙头和跨界科技公司主导，利用大数据、云计算、人工智能、区块链、数字孪生、虚拟现实、机器人等新技术，对产业链上下游的全要素数字化改造，形成新的B2B商业模式和生态平台。

 

  关注本行业龙头和新锐的动态，产业模式升级，有助于企业提前布局、站队，踩对节拍，获取产业势能，顺势借力。这种新技术与商业模式结合创新，极可能会带来巨大的爆发力。

           

今年，是中国无人驾驶矿车商用元年，无人驾驶矿车已经替代老司机日夜不停运营了。算上矿区运输和矿车前后端改装，这一新兴市场的规模可达6000亿元。

 

  复星创始人梁信军预测，人工智能将在未来2-3年挑战绝大部分行业的技术壁垒，对生产力产生影响； 3-5年后，区块链即将颠覆行业生态、企业供应链优势，改变企业和社会的生产关系；5-10年后，全球经济增长驱动引擎、消费市场增长极发生的改变。

 

华为预测2025年企业应用云化率将达 85%，AI利用率达 86%，数据利用率将剧增至 80%，每年 1800 亿 TB 新增数据将源源不断地创造智能和价值。

 

大数据、云计算、人工智能、区块链、数字孪生技术浪潮叠加，形成滔天巨浪，摧枯拉朽，将冲毁旧有的一切。是全面拥抱数字化脱胎换骨，还是强优势补短板？不仅要思考转型急迫性，还要判断本企业承受能力，转型准备度，转型模型与方法。