现在，对绝大多数企业而言，数字化投资几乎都是毋庸置疑的正确行动，但还是苦于如何实现期望的结果。据多家世界领先的数字化转型服务商的调查分析，数字化转型项目失败的比例大约在66%-84%之间。如此高的失败比例其实并不奇怪，驾驭企业的数字化转型就好像一边骑自行车，一边换脚蹬子，是非常有挑战性的。

作为企业的高管，在数字化转型方面，应发出清晰无误的至关重要的指示，以便凝聚团队共识，推动高效执行！具体而言，就是要牢牢抓住下面五个关键成功因素。

一、使员工理解数字化转型意义非凡

员工是否发自内心地接受数字化转型举措是决定转型成败的关键之一。企业高管要将转型与员工个人的利害关系绑定在一起，保持开放心态，让员工参与进来。成功的转型领导者经常会利用正式或非正式的事件来展示决心和意志，去攻难克艰！领先的做法是理清价值树，沟通价值树，贯彻价值树！下图是价值树的一个例子：

向员工沟通，需要谋划和时间，到各地区办公室或各部门去沟通。理由很简单，只有在员工面前清晰地沟通并强调数字化转型的意义所在，员工才能全力支持！

二、在期望看到的思维方式和行为方面，做他人的榜样

高管的榜样作用是巨大的。记得有家公司，安排了一位经验非常丰富的高管来领导数字化转型。他个人的决策风格是，我干这行已经几十年了，有什么我不清楚？他本人做决策特别快，无论是在项目上还是在原有负责的职能领域。有两次，他更是以一种不削一顾的方式否定了基于数字分析的行动建议。否定基于数字分析的行动建议是正常的，不正常的是他否定的方式让人感觉到：数据都是瞎扯，没经验就不要瞎说，我的经验告诉我这时就该这样办，你不需要再多考虑了。我当时就断言，这家公司的数字化转型一定失败。结果，一年之后真的是虎头蛇尾，不了了之了。因为是朋友关系，我和项目组中的两个人见过几次面，聊过这个项目，虽然，不能把失败全部归咎于这位高管，但是他们讲他的思维方式和行事风格，让整个项目组成员很受伤，士气也不佳，这是不争的事实。

有位伍德赛德石油公司(Woodside Petroleum) 的CEO曾经坦诚表示, 他是花了相当大的代价后才深刻意识到他自己要对组织文化负责，意识到他自己行为上的诸多不当之处，以及对他人的影响。他的经验是高管必须学会谦虚，学会倾听，学会相信直觉，更要学会量化分析，正是这些行为上的改变，使他带领团队让公司经营重新走上正轨。

三、组建一支重承诺的有战斗力的数字化转型团队

现实情况是，并不是每个人都支持变革或者有能力推进变革。你需要精心组建一支队伍，在这个队伍中，每个人无论在态度方面还是能力方面都可被委以重任。你可以慎重思考：　　

1、他/她知道必须做什么才能是转型成功吗？　　

2、如果他/她不参与或不推动，会发生什么事情？　　

3、我给他们提供培养所需技能的机会了吗？　　

4、我清晰地描绘了理想的思维方式和行为特征了吗？　　

5、我了解他们的顾虑吗？我有使他们保持工作的巅峰状态吗？　　

如果上述问题的回答都是正面的，那么快速行动就有保障。要有勇气做出艰难的决定：激励表现好的员工，让他们更加充满干劲；放弃绩效差的员工，让他们离开公司，这样对处于中间位置的员工会有很大的正面影响的。

四、尽早识别并实施快赢方案，尽早看到收益

看得见的教育是最有说服力的。早一点儿看到数字化转型的成果对于后续措施的顺利推进是非常有利的。实施团队要跳出技术框框，在不影响整体实施进度的前提下，先割一块肉下来，让大家尝尝鲜。这里，推荐一个工具给大家：

这个工具中【使“组织变化”发生】部分是要求列出一系列的举措，每个举措都要做一下实施难度和收益大小的分析，所有实施难度小的举措都是备选的快赢方案。【IT（数字）技术】部分是要求列出一系列的IT/数字化技术主题，这些主题是支撑【使“组织变化”发生】的。对每个主题也要做一下实施难度和收益大小的分析，所有实施难度小的举措都是备选的快赢方案。最后再综合考虑收益情况和实施成本，确定1-2项快赢方案，先迅速实施起来，获得早期收益。

五、不达目标，誓不罢休

       变革总是与阻力同行的。启动数字化转型是一件事，坚持数字化转型并取得实效是却是另外一件事。这需要领导者关注细节，重视细节，解决转型之旅中遇到的具体问题或障碍。正如联合信号总裁，拉里·博西迪(Larry Bossidy)所言：“许多人认为执行是细节性的工作，不该是业务领导者要做的事，这是错误的，执行是领导者最重要的工作。” 作为企业高层，要参与到高价值举措的执行之中，监督转型目标的实现程度，帮助解决遇到的关键障碍。