在蓬勃发展的第四次工业革命中，命运眷顾的是那些持有准则和头脑准备充分的人。数字革命确实是一个千载难逢的机遇。我们要做的是抓住机遇，严于律己，取得成功。为了说明如何将所有能够实现飞跃并保持领先的准则组合在一起，我向大家介绍一下宝洁如何在下一代服务NGS（Next Generation Services）中组合这些准则。

 

 

2003年人类基因组计划花费25亿美元来测定第一个基因组序列，而现在，基因组测序的价格已呈指数级下跌，以至于我电脑收件箱里的垃圾邮件都说仅花费100美元就能给我做基因组测序。IT服务成本会在未来15年内下降99%吗？为什么本质上是数据业务的全球商业服务不能实现指数级能力增长呢？

 

这是我在2015年开始思考NGS时脑海中浮现的问题。宝洁的GBS（全球商业服务部）已经是行业标杆，但我们必须找到向下一个S曲线迈进的方法。为了激发创意，我们与100多个机构进行了交流，包括行业内的共享型服务组织、咨询公司、IT供应商、风险投资和初创企业等。其中一个是澳大利亚的一家跨国软件公司，年收入约5亿美元。我问他们是否有一个共享服务部门，结果他们没有。我知道他们的运营效率非常高，所以我一直在问他们是如何运营人力资源服务的，例如工资、招聘和绩效管理。他们回答说：人力资源部门的同事负责这些工作。我的下一个问题是，他们在全球10个国家的人力资源部门总共有多少人，他们的回答让我大吃一惊—仅仅25个人。更令人难以置信的是，他们看到我脸上的惊讶表情，还以为我觉得这个数字太高了！他们辩解说，他们超过一半的人力资源力量都花在了招聘上，因为公司有员工人数年度倍增计划。当我合拢张大的嘴巴时，我意识到我有了一个重要发现—下一代共享服务的雏形已经存在了，这就是数字原生企业运营内部业务的方式。

 

 

在接下来的几个月，一个个成功案例都说明了为什么构建支撑公司未来运营的数字化支柱是可行的，而且新一代数字化企业已经将其付诸实施了。IT智能和共享服务的成本占这些企业年度收入的比例还不到大企业的一半。纽约一家大型财富和资产管理公司的员工生产率在过去10年里提高了4倍。本书前面提到过一些示例，包括能够实现日程管理的机器人，在线更新90％财经和体育新闻的机器人，枪击监控（用于枪击案件中三角测量的AI工具）使用监控图像信息实时定位枪击的位置。还有大量数字化支柱的相关概念不断涌现。

 

大多数组织的数字化转型将采取三种形式—新的数字商业模式（例如从门店零售到在线销售）、新的技术嵌入产品（例如无人驾驶汽车）和内部数字化运营（例如使用人工智能进行财富管理）。未来的GBS，包括IT功能，将转型成为整个企业运营的数字核心。

 

我们的研究揭示了共享服务行业中数十种颠覆产生的可能性，以支持NGS成为宝洁运营数字化的核心目标。

 

数字原生企业（包括谷歌、奈飞、Adobe等）中差旅费用报销的例子让人大开眼界。大多数传统企业对机票和酒店预订有严格的标准。每次出差结束后，所有费用都会被详细地记录在报销单上，这是大多数商务旅行者最讨厌的一项工作。

 

一些数字原生企业的报销流程设计则完全不同。在每次出差前，员工仅需要登录一个系统，输入目的地和出差日期就可以了。企业基于一个巨大的成本管理数据库可以生成出差预算。员工可以在任何地点自由订票，也可以在任何地方停留。他们的商务信用卡已经有了所有费用的详细信息，因此不需要员工再次创建费用报告。此外，如果实际费用低于预算，允许员工以灵活的方式使用节省下来的成本，包括下次出差时升级为豪华酒店，甚至可以将省下的钱捐给慈善机构。这些做法不仅帮企业节约了资金（高达30%），消除了企业经营中的非核心活动（例如选择旅行社、协商酒店协议、将发票与报销金额匹配等），而且提高了员工的满意度，因为这为他们提供了一个成熟的解决方案。

 

在我领导NGS的三年时间里，我们开展了大约25个具有10倍潜力的试验项目。我们将这些项目作为一个投资组合来运营，其中一些项目因为没有达到预定进展和财务目标而被取消，而另一些项目的表现则超出了它们最初的潜力。只要投资组合作为一个整体能够超额完成既定目标，运营就不会有问题。创建企业运营数字核心的创新做法是无止境的，下面有几个例子。

 

你可以实时规划企业的供应链，实现从供应到需求的闭环管理吗？现在的普遍做法是将制造资源规划中的每个环节都视为独立作业单元，包括需求预测、需求规划、制造执行规划、运输规划等。在大型跨国制造企业中，如果对这些流程仅仅实施孤岛式的优化，则可能又需要大量的员工来填补新的缺口。现在这种做法已经过时了，先进技术架构每小时可以处理数万亿次事件，并使用数千种人工智能算法实时优化整个系统的规划。

 

如果为所有企业系统提供类似“Siri”的体验设计，能够连接企业中一个个孤立的系统，并为大多数需求提供系统解决方案吗？例如，在一个新员工加入公司时，不是分别通知那些独立的部门（如负责通行卡、工资、办公设备使用、电脑和电子邮件、培训系统等的部门），我们可以简单地说“嘿，Siri，设置一个新员工，简·史密斯，2020年3月1日开始有效”，在提供更多身份细节后，能够在所有独立的部门系统中实施此项工作。类似的用户体验也适用于商业事务。

 

人工智能能够用于重新设计应收账款流程吗？我们可以让算法而不是大型组织中的数百名员工手动完成这些流程，例如识别出哪些客户公司开始拖欠账款。

 

当在协议中发现不合规政策或需要谈判的红线（突出显示）时，算法能否自动纳入并形成合同文档？

 

AI算法能否比传统预测系统和人工操作更准确地进行财务预测？

 

一个负责采购功能的AI大脑能否指导买家在既定预算约束下做出复杂的决定？例如，跟上供应商和行业的动态变化，实时识别价格趋势，甚至直接下订单。能否通过吸收更多关于新供应商的外部数据推动供应商之间的竞争？为了避免超预算支付，能否从合同中调用复杂的价格表来核对发票系统和付款项目？

 

是否可以利用语音文本转换算法来颠覆呼叫中心的用户体验，并为复杂问题的解答构建内部知识库，在此过程中为用户提供更多的服务和选择？

 

能消除企业中90%或更多的IT障碍吗（例如，从电源到网络、服务器、数据库、数据质量或用户体验障碍）？能否收集与这些操作相关的信号汇集成一个巨大的数据库，然后使用算法来预测和自我修复问题？能否同时在全世界范围以及所有的供应商之间做到这一点？

 

复杂的全球海运和空运（跨国家和供应商的运输）是否可以变得更加透明和简单，尤其是跟踪货物位置和实际运输成本的现时状态，甚至不需要供应商再发送单据？

 

视频技术是否被用于“主动观察”消费者行为，而不是“被动记录”行为，通过使用视频算法来获取大量的素材，并根据客户的实际行动提供分析数据吗？通过观察实际的行为比通过询问的方式了解人们在某种情况下的行为更可靠，但在今天大规模推行这种做法是一个巨大的挑战。

 

企业中同步“数据标准”的巨大挑战（例如在全球实现产品的标准化代码和定价，如统一的称重结果或者SKU代码）最终能否得到解决？

 

企业中有大量这样的机会，它们都是可行的想法。一个特定的组织能否执行其中的任何一个、一些或全部是另一个问题，这是识别可行的终端状态和成功执行数字化转型之间的区别。最大的问题是如何从一个稳定、成功的当前状态过渡到一个非常理想但不确定的未来状态。

 

 

思考成功地从当前状态过渡到未来状态这一问题，又把我们拉回到为什么数字化转型会失败上来。基于NGS的经验教训，我们创建了数字化转型的五阶段路线图。在此，我想特地说明一下在NGS开始阶段发挥了关键作用的三个准则。

 

NGS的目标是雄心勃勃的—颠覆宝洁的GBS，并在此过程中变革整个共享服务行业，这就引出了战略充分性的问题。宝洁的一小撮人怎么能够颠覆整个行业呢？我们的最佳战略应该是创造一种生态系统效应。

 

首先，NGS不应该仅仅是宝洁下属的一个部门。无论我们的内部资源多么强大，一个更丰富的资源生态系统总比任何一家个体公司能够带来更强的变革能力。我们同意将NGS定义为一个开放的生态系统，它包含三个组成部分。

 

宝洁精心挑选了12位商业领袖，他们将构思10倍潜力创意，并在基层部门中实施。

 

目前宝洁有8家IT合作伙伴—EY、Genpact、Infosys、L&T Infotech、HCL、HPE/DXC、Tata Consultancy Services和WNS，它们将把这些10倍潜力创意落地成产品。

 

通过全球10家顶级风险投资机构的参与，一个庞大的初创企业生态系统被引入NGS。它将带来最新的颠覆能力，这些能力可以由IT合作伙伴加以补充和强化，最终由宝洁NGS管理并实施运营。

 

其次，生态系统必须建立在所有参与者的共赢关系之上。宝洁与IT合作伙伴的价值主张如下：IT合作伙伴将提供10倍创意产品所需的相关资源和开发资金。作为回报，它们将获得知识产权和对外销售产品的权利（这些企业不会直接与宝洁竞争）。如果某款产品真的给宝洁GBS带来超过10倍的数字化转型效果—成为一流的共享服务组织，那么它必然在商业上对其他企业具有很大的吸引力。为了能够在一个有吸引力的客户那里站稳脚跟，初创企业就会愿意与我们合作进行创新。宝洁的成功之处在于以低成本甚至零成本获得了10倍效果的颠覆。

 

最后，即使是囊括这三个群体的生态系统也不足以造成大规模的行业颠覆。因此，我们需要一个更大的社区和更多的人来支持它。NGS的大部分想法和执行能力都来源于此。宝洁的“社区”包括企业内部富有创新激情的员工，以及被高质量的工作所吸引并希望成为其中一员的直接合作伙伴。这些人通过众包的形式将部分工作外包给大学、初创团体以及Kaggle等专家组织，从而获得无限资源。

 

 

很早的时候NGS的运营模式就被定义为高迭代、高风险、高回报。

 

首先，NGS只关注那些具有10倍潜力的颠覆性项目。其他核心组织承担日常的持续性改进工作。

 

其次，受Alphabet/谷歌X计划的启发，NGS主要以项目组合的方式实施运营。作为部门主管，我认为我的角色就像是创业项目的风险投资者。我每做10个试验（项目），通常就会砍掉5个，期望另外4个能够产生2倍的效果，而最后一个一定会产生10倍的颠覆性效果。

 

再次，为了创造一个更快的“时钟频率”，我们对每个工作阶段的持续时间有一个总体指导方针，这就是“1-2-4-8-16”指数序列原则：1个月用于场景评估，2个月用于设计，4个月用于假设测试，8个月用于完成开发和所有市场测试，16个月用于完成所有部署。

 

最后，利用设计思维和精益管理对构思与部署的运营模式进行标准化管理。

 

 

我们所选择的模式是创建一个“边缘”组织，该组织由精心挑选的、可高度信赖的商业领袖组成，他们获得了在企业中推动变革的授权，但在每个项目的初始阶段，他们会受“文化防火墙”的指导和约束，鼓励那些高风险、高回报的试验项目。

 

在考虑变革管理的实际情况后，确定NGS的用人标准。这12位商业领袖是由GBS领导层亲自挑选的，主要是基于他们在核心部门中的可信度，而不是他们的技术技能或创新能力。

 

这些人将全职在NGS工作，但专注于高价值的创新性试验项目（通常是5000万美元以上），并且是他们各自部门年度战略计划中的关键创新点。为了让每个项目在早期阶段聚焦于速度（相对于政策合规性），允许团队做些“文化防火墙”之外的操作，这可以在项目的早期阶段提升风险承担能力，同时使它们免受企业免疫系统的约束。

 

我在NGS工作了三年，到我离职的时候，实际结果与10-5-4-1模型非常吻合。在25个奇奇怪怪的试验（项目）中，4个取得了10倍效果，8个取得了2～5倍效果。每获得一次成功，就有两次或更多次失败。这就是“干中学”文化发挥作用的地方。只要所有这些试验（项目）组合的效果持续超过总体财务目标要求，就不能说项目是失败的，而是提供了学习的机会。将转型领导机构设在辛辛那提，而不是硅谷，这又是一个明智的决定。说到底，数字化转型更多的内涵是系统地改变人们的思维，而不是技术能力。建立NGS最大的副产品之一可能是启发了企业内部的其他成员，让他们认识到变革不仅是可取的，而且每个人都可以为它做出贡献，并在自己的职责中领导变革。

 

 

宝洁是为数不多的在其全球所有运营中都使用统一的、标准化的企业资源计划（enterprise resource planning，ERP）系统的大型跨国企业之一。ERP系统是一个至关重要的标准化数字支柱，是支撑宝洁在100多个国家的财务、订单处理、分销和大规模生产等业务的平台。这使宝洁在世界范围内进行内部财务管理以及执行运营计划成为可能。ERP系统是大多数企业的支柱，宝洁使用SAP来实现ERP管理。

 

在业务自动化方面，拥有一个世界通用的ERP系统是大多数跨国企业的“圣杯”。这属于数字化转型的第一阶段。宝洁在21世纪初就达到了这一水平，更重要的是，尽管涉及整合被并购企业的ERP系统，但宝洁依旧选择维持这一标准化的全球ERP系统。对ERP系统进行标准化是非常困难的，在并购和重组中保持ERP系统的一致性更加困难。企业的规模越大，整合就越复杂，推进数字化转型就越困难。

 

领导者推动使宝洁能够达到这一水平。它的业务目标是明确的—在全球范围内使用同一个ERP系统。基本上，宝洁每年都会发生并购、法律和税收变化等事项，这些变化都会使ERP系统需要进行相关项目的调整，而领导者在此过程中所扮演的突破障碍的角色更值得探究。

 

这是如何发生的呢？一些重大的ERP系统转型项目由负责财务、供应链、销售和GBS的总经理发起。尽管通常由GBS部门负责落实，但是其他相关职能部门的领导者和企业总经理作为发起人，针对转型目标的身体力行和全力投入同样十分重要。

 

宝洁于2005年收购了市值超过100亿美元的吉列公司，我当时在位于波士顿的吉列总部担任临时的首席信息官。吉列有一个令人称道的同样建立在SAP基础之上的ERP系统，这个系统是为剃须刀业务和电池业务量身定制的。显然，在推动整合的过程中有一系列问题需要解决，例如，吉列在哪些方面需要做出改变才能与宝洁的业务流程和系统标准保持一致，而宝洁在哪些方面可以沿用吉列的标准等，相关问题的数量达到了几百个。

 

于是，跟宝洁平时的习惯做法一样，ERP系统整合任务的执行团队和发起者立刻进入了一种近乎魔法般的工作节奏。企业管理层的发起者每天都亲自参与其中。决策内容十分广泛，例如决定是否改变某一特定功能的开通日期以避开圣诞商业季，或者是否重新设计企业的财务报告制度等。执行团队的工作很难，如果没有发起者积极地突破种种障碍，我们就不可能取得成功，更不用说成为业内佳话。这种事情在宝洁是相当普遍的，这保证了宝洁ERP系统的全球标准化过程稳步推进。

 

关于作者 | 托尼·萨尔德哈（Tony Saldanha），全球公认的数字化转型专家、创新领袖、宝洁公司IT和全球商业服务（GBS）前副总裁。

文章来源 | 本书摘编自《数字化转型路线图：智能商业实操手册》，机械工业出版社华章公司出版。