海尔集团首席执行官张瑞敏本月早些时候荣膺美国最佳实践研究所（BPI）的2015年“杰出首席执行官”奖。最佳实践研究所是一家独立的全球培训、研究及组织发展机构，其年度颁奖颁给那些以创新方式开发人才的世界顶级首席执行官，具有国际权威性。

   年过花甲的张瑞敏既不缺新思维，也不缺危机感。据消费市场权威调查机构欧睿国际（Euromonitor）的数据，2014年海尔品牌全球零售量份额为10.2%，连续六年蝉联全球大型家电第一品牌。然而，张瑞敏并没有陶醉其中，他警觉地意识到，在互联网浪潮冲击下，传统商业模式将被颠覆。柯达、摩托罗拉、诺基亚都在很短时间内从世界霸主位置上跌落下来，就是活生生的例证。所以，他反复提及，“一旦跟不上时代的节拍，企业随时可能万劫不复，像大楼一样轰然倒塌。”去年，张瑞敏别出心裁地把“海尔成立三十周年庆祝会”改为“海尔互联网模式创新国际研讨会”，请来国际顶级智囊大师为海尔把脉诊断，寻道问路。

　　企业管理大师查尔斯·汉迪有句名言：“企业里面的中间层就是一群烤熟的鹅，他们没有什么神经，不会把市场的情况反映进来。”深谙此道的张瑞敏多次提出一个理念，叫“外去中间商，内去隔热墙”。“隔热墙”指的就是企业内部不能与市场衔接的中层管理人员。张瑞敏大声宣布，海尔将从制造产品向孵化创客转变，现在的海尔没有层级，只有“平台主、小微主、创客”三种人。海尔在激进转型的路上飞奔。

　　从2012年开始，海尔陆续推出“倒三角”、“小微企业”、“利益共同体”、“SBU战略事业单元”、“人单合一”、“创客”等令人眼花缭乱的时尚概念。这些新概念的提出都是为海尔转型提供理论支撑。去年初，张瑞敏指出，现在的海尔不是给每个员工提供工作岗位，而是提供创业机会，海尔员工不再局限于花名册内，海尔为员工提供了一个平台，一个并联的生态圈，只要在这生态圈里的，都可算是海尔员工。根据既定规划，海尔将推动企业6万多名员工创业，组成自主经营体，成立2000多个小微企业，每个小微企业实质上就是一个创业小组，相当于大商场的海尔，现在变成了农贸市场，里面有很多摊位，每个摊位都有一个小老板。美国《福布斯》双周刊将其称为“小型自我管理的包干团队”。不少职能部门的员工都被调往各个区域的小微公司，从管理人员变成了一线人员。

　　小摊位上有创新动力(310328,基金吧)。海尔集团的3名员工，从网购网址上找到3万多条数据游戏本评论，针对市场“兴奋点”和“痛点”，整合全球代工厂和设计资源，推出了全新款式的游戏本，大受市场垂青，短短一年时间就成为游戏本行业的领头羊。而在企业分拆成一个个面向市场的小单元或小团队之后，管理中层变成了孤单的夹层，难以传递市场信号而成为冗员，要提升企业效率就得去除冗员，“裁员”的靴子落到管理中层的头上是必然的结果。“相濡以沫，不如相忘于江湖”，张瑞敏搬出庄子的理论说服管理中层中那些曾经为海尔打拼多年的功臣带着丰厚的离职金“告老还乡”。

　　在前周的青岛市委理论学习报告会上，张瑞敏报告了海尔转型的思考和实践，归纳起来，是市场导向、商业模式、薪酬体系三个转型。互联网时代要从产品导向转向以用户导向，是“人单合一双赢”模式。把员工和用户需求结合到一起，员工为用户创造了价值，也可以得到相应收入，实现“双赢”。商业模式转型，是将所有利益攸关方的利益最大化，把传统的串联流程变成并联的生态圈，实现共创、共享、共治。薪酬体系转型，是把企业付薪转化成“用户付薪”。既然人单合一，每个人都有自己的用户，你就给用户创造价值，创造的价值多就多得，少就少得，没有就不得。

　　对这样的激进转型，有一些员工适应不了，管理中层中也有一些人跳槽，但总体稳定。2014年，海尔全球营业额2007亿，利润总额150亿，利润增长三倍于收入增长，线上交易额548亿，同比增长2391%。这意味着在持续深入变革之下，一切还在集团掌控之中。

　　综观海尔30年的发展历程，经历了名牌战略、多元化、国际化、全球化、网络化五次转型，每次都紧随时代发展的节拍。今天，在行业内已领先遥遥领先的背景下，海尔依旧在“互联网+”的体系内持续探索，形成了大众创业、万众创新的多种创客模式，推动企业生产向网络化、智能化、柔性化和服务化转变，率先探索“互联网+”和“中国制造2025”战略。

　　不过，海尔的每次转型，都伴着阵痛，甚至付出沉痛代价。这一回，将整个公司拆分成几千个小微体，在简单化组织结构，增强决策与市场反应速度之余，如何管控好这么多组织是个超级难题。黑格尔在《小逻辑》中有一句话说得很好，“熟知并非真知”。所有的人都有很多熟知的东西。过去曾经成功的经验，在互联网时代，都须颠覆。可真要颠覆那些熟知的东西谈何容易？海尔的激进转型最终成效如何，还有待时间检验。