董小英：数字化时代的知识管理
2022-06-13 来源：老不董课堂
对于大多数中国企业来说，无论是国有企业还是民营企业，现在面临的一个很大的新课题，主要来自于三个方面：环境的高度波动性；企业的数字化转型；国际科技竞争的背景下卡脖子技术和科技创新问题。
最近我们也刚完成一个对几千家企业调研的报告，比较全面地洞察了中国企业目前数字化转型的一些现状问题。我想围绕这三个问题和大家分享一下我的一些看法。
环境的高度波动性
环境的不确定性。从我们关注新闻和媒体看，不管是俄乌冲突，还是疫情，现在国际政治经济公共卫生环境，每天都有新的变化，变化趋势很多是未知的，已有知识难以对新的变化做出预测，带来了很多不确定性。
环境的易变性。易变性是指我们搜集的信息、数据、知识更新的频度非常高，突发性强、稳定性差，带来很多不安全感，就像股票市场的变化，变化频率高、波峰波谷差异大。
环境的复杂性。复杂性是我们应对的事件中新要素不断出现，要素之间的关系和结构与我们传统经验及认知没有逻辑关系。蝴蝶效应可能是一个小概率事件但会产生重大影响，甚至引发企业未来发展战略的重大转折。
环境的模糊性。在互联网时代，无论是自媒体，社交媒体，再加上传统信息知识获取的渠道，信息量已经超出人们认知学习接受能力，信息的混乱、自相矛盾、良莠不齐，使我们难以做出判断，很多专家观点也是各执一词。
图1 数字化时代知识管理的挑战
因此，环境的易变性、复杂性和模糊性，共同导致了不确定性，共同构成了今天的决策环境，与网络化、数字化和全球化密切相关，给知识管理提出了新的挑战。
在图2中，我们根据不确定性和信息量两个维度画了一个矩阵，在这个矩阵中，第二象限决策压力挑战最大，一方面，我们对未知领域掌握的知识很少，更困难的是，有些正在发生的事情是在我们认知框架之外的事情，无论是突破式创新，还是突发危机事件，都有可能对未来产生重大影响，这是当前知识管理和企业数字化转型中需要解决的关键课题。
图2. 知识管理中的关键领域
不确定的环境和我们掌握知识的局限性是密切相关的。但是，任何事件的出现并非空穴来风，而是我们对它的认知出现了偏差。
以新冠疫情为例，它在国际上传播早期虽然可预见性很低，但是，它是否转变成风险，与人们（特别是政府）对它的重视程度密切相关，如果我们偏执于某一信念，它的影响和破坏性就有可能大大超出我们的预期之外。
在这个过程中，如何广开言路、充分吸纳各方知识、形成综合预判和解决方案，对突发事件的管理极其重要。
在数据泛滥的时代，如何从海量数据和繁杂混乱的观点筛选出专业、客观、有深度和有担当的知识变得更加重要，这样的人才也更稀缺。
如何以确定性应对不确定性，以有限的知识应对无限的变化，是当今知识管理必须解决的重大课题，这个挑战不仅是对中国企业家，对全球的企业家都是一样的，是一个共性的战略领导力问题。
企业管理数字化转型
数字化转型这几年已引起了社会的广泛关注，在我们的调研中，50%以上的企业家，特别是一把手都把数字化转型作为它的重要战略，亲自推进数字化转型的工作。数字化转型的发展历程是和企业信息化密切相关的。
最近我们出版了三本书，《变数：中国数字企业模型与实践》，《创变：数字化转型战略与机制创新》，《油气行业数字化转型》。第二本书里介绍了美的集团和平安集团的两个转型案例。第三本书里介绍了全球前10名企业数字化转型案例及与其它行业的数字化转型对标研究。
数字化转型其实已经有四五十年的历程，只不过在不同的阶段，都有一些新的概念的出现，这是我们对中国的数字强国，以及中国的数字经济发展提出的一个整体的框架。参照这个框架，我们以此次俄乌战争中数字化技术的应用为例，来看看数字技术应用的范围和领域，以促使我们加深对数字化技术渗透力的理解（图3）。
图3. 俄乌战争中数字化技术应用框架
在这次俄乌战争中，我们可以看到乌克兰最先作为一个军事力量，它在军事上的投资与能力相对是非常弱的，但是在整个俄乌战争中，我们可以看到数字化技术、数字化设备以及数字化的基础设施发挥了重要作用。数字化的产品可以说是无处不在，这些数字化技术已经变成了一个竞争的武器，在战场上发挥了至关重要的作用。
在数字基础设施上，我们可以看到乌克兰使用的数字化软件硬件成为阻断俄罗斯与全球连接的一个工具。在基础设施层面，星链网络的使用、数据链条的全系统实时动态精准通讯定位发挥了至关重要的作用。
在数字产业化方面，数字技术产业企业在网络攻击、工业软件企业撤出、平台企业的封锁、人工智能技术应用等方面都有全面的展现。
在产业数字化方面，如何用数字化技术装备各类武器、设备、无人机的使用、组织保障与协同等等，都展现了一个国家传统军事工业数字化的能力。以前我们在工业领域谈的比较多的是工业物联网、车联网，但是在战场上，军用设备的数字化对协同作战至关重要。
在数字化社会领域，无论是在国际和国家层面，数字化已经就成为一个非常重要的舆论工具。
总体来看，信息优势已经成为战略优势。集成化、组合化的数字化战略决策、协同调度和整体配合体系应用至关重要，商场如战场，这对企业是有一定的启发的。
2021年我们发布了《中国首席数字官白皮书》，目前在中国只有较少的企业设置首席数字官。乌克兰政府的39岁副总理费多罗夫兼数字化转型部长，扮演了首席数字官的作用。由于他是学计算机的，而且他是基于互联网创业，所以他的整个战略理念和他的这种资源整合能力，在数字化技术的应用上发挥了一些关键性的作用。
目前我们面对的是工业互联网大发展的时期，虽然作为消费类互联网平台，中国有一批具有国际竞争力的平台企业，但是在工业互联网领域，根据国际对标数据，我们的企业间在线交易量与美国、德国等国相比都要低，这就是为什么传统企业的数字化转型至关重要。
卡脖子技术与科技创新
今天技术竞争的技术优势已经辐射渗透到军事、经济、安全、政治，可以说在各个领域技术的价值都在大幅度提升，在中国无论你是任何企业，企业的技术含量都是至关重要的。
卡脖子技术包括战略能力技术、颠覆式技术和战略新兴技术，具体的技术很多与数字技术密切相关。
卡脖子技术体现在中国企业能否掌握关键技术，卡脖子的是工业软硬件。最近我们刚做了一个工业软件的调研，发现工业设计软件、产品设计软件以及BI商务智能软件和数据分析软件，这些极其关键的知识密集型的软件，中国企业对国际软件商的依赖是最大的。
卡脖子技术还体现在对供应链的控制能力，如果中国企业没有平台，就不能掌控数据，就没有对供应链的控制能力。
卡脖子技术的另一个重点是数字基础设施。因为它不是一日可建成的，追赶和模仿的成本比较高。卡脖子技术与竞争护城河有关，知识差距，信息不对称，技术应用的范畴，技术的新颖性，技术的催化能力等要素构建共同组成了能力护城河。
很有意思的是，我们在对企业的数字化转型的调研中发现，大多数企业都未能意识数字化转型实际上就是在打造企业的能力护城河，调查中这个得分非常低，仅有5%左右民营企业意识到了数字化转型对能力壁垒构建的重要性。
环境的不确定性与数字化转型和卡脖子等问题，高度交融、相互内嵌。大量信息被数字化，导致了环境的不确定性，而对技术的控制对获取关键知识造成了很多障碍，所以这三个问题不能够分开看，它是一个整体。
有效应对环境的不确定性
在战略决策领域，我们对环境感知这个要求就更高，我之前曾经做过企业家环境扫描信息的研究，发现男性企业家更关注大的经济格局变化，女性企业家更关注客户的变化。男性企业家有可能把握大的发展机遇，女性企业家更关注客户，企业的发展会更稳健。
在组织能力方面，我们可以看到企业的组织能力一定深度支撑的是企业的内在核心技术以及企业是否具有整合的平台和数据，是否具有整合能力。在创新体系方面，要求中国企业特别是在卡脖子技术上，面对这样的挑战的企业，要有激进式创新，对知识管理这方面的要求就更高了。
在海量数据增加的时候，我们的知识不是增加了，而是获取更深层次、更有预见性的知识难度加大。同时，知识类型越来越多，特别是有了社交媒体，这种碎片化的数据信息质量参差不齐。为此，我们建议：
（1）知识管理范畴的拓展。以前企业的知识管理集中在内部知识、历史知识和显性知识。但是，在今天的环境下，企业需要重点关注外部知识、过程知识和设备知识，对于工业企业来说，随着智能制造、数字工厂和工业互联网的发展，对生产制造过程和供应链的动态跟踪管理，也成为知识管理的一部分，因此，知识管理的范围在拓展深化（参见图4）。
图4. 知识管理范围的拓展
（2）重视外部弱信号。在外部知识和内部知识的整合中，特别要关注弱信号，所谓的弱信号，是指它以零星的数据信息，模糊的信息，很低频量信息传递出去，但是，就像美国著名战略学家安索夫所讲的，企业重大战略变革都是由一些小概率事件引发的，新冠疫情就是一个非常典型的弱信号事件，有些弱信号对创新也有价值，如与客户不经意的交流，如客户的抱怨建议等等，都有可能成为创新的触发点。但是在不确定性环境中，如果企业过于战略执着和专注、认知框架封闭，有可能忽略弱信号，也可能演化成黑天鹅，甚至是灰犀牛。
（3）知识管理的整合。外部知识的管理对环境感知非常重要，如果管理不当，会出现趋势误判、机遇丧失和风险扩散。通常中国企业家在外部知识感知上做的很好，非常敏锐的，但是获取这方面有价值的知识成本和代价也是比较高，企业需要对外部知识和内部知识进行高效整合，将环境扫描、知识管理、情报工作、战略决策进行结合在一起，在部门设置、预算管理和服务体系上进行连接，形成360度的决策支持体系。
有效应对数字化转型的挑战
在数字化转型方面，数字化转型带来的最大的一个变化就是数据来源的改变，无论是管理信息系统，结构化数据结构，智能设备上面基于过程的实时动态数据，移动互联网上面大量的视频等等，第三方平台的数据，人员交流的数据等，使得数据来源大幅度增加。
图5. 数字化转型带来数据结构的变化
之前中国企业的知识管理大多数解决的是结构化数据，现在企业要解决的是结构、半结构和非结构的数据。像批量数据、流式数据、交互式数据、图形音频数据，如何去分析计算这些数据，如何去把它可视化，如何去整合易购数据，如何提供一个全方位的数据看板，如何能精细化数据的管理体系，如何能够为最高决策层提供支持，这都是数字化转型给企业带来的现实问题。知识管理仅靠以前的基于人的能力是不够的。
传统的知识管理是是一个增值体系，以前的知识管理企业强调的是显性化的和结构化的数据，今天企业大量的知识管理是非结构化的，而且要有商务智能，还要进行人机交互，机器智能和专家智库系统怎么去整合，因此知识管理的对象和范畴已被大大拓展了。
图6. 知识管理增值体系
现在社会上谈到比较多的是数据中台，从我对企业的调研来看，仅有数据中台是不够的，因为数据尚不能直接支持决策，从数据到知识是一个增值的过程，数据中台只有变为知识中台，才能有效支持企业决策、市场服务、产品研发和定制化客户解决方案，如平安集团打造方案中台就是以解决方案为中心，它是高度个性化的，根据需求定制，底层由大数据、知识图谱、智能引擎，供需编排能力做技术支撑。大数据支持人的决策、提供市场、客户和员工需要的个性化解决方案，是在数字化转型时代知识管理的一个重点。
在解决卡脖子问题和创新领域，我提出了一个知识管理的双元体系（这个体系将在《知识管理20讲》中详细阐述）。传统上我们比较注重知识运营利用，支持渐进式创新，但是今天中国越来越多的企业要走向突破性创新，支持知识创新探索体系，需要知识的多样性和知识深度、才能够有效支持外源式创新和内源式创新（参见图7）。
图7. 影响突破式创新的体系
要详细解读这套体系是很复杂的，今天我是把模型分享给大家，该模型对于提升企业创新体系是有很多的改善空间。
当我们重视技术的同时要重视人，企业创新的核心就是需要一批拥有超级隐性知识的个人、组织以及团队，个人的广度，团队的广度决定了知识的多样性，知识深度决定了知识库积累及知识重构机会。
根据创新的国际标准我们进一步开发了知识管理模型，在创新模型和创新流程的基础上，知识管理可以做非常多的工作，比如创新环境，这可从外环境扫描和外部知识的获取。以数据为核心的创新管理体系可以打造一个知识价值链，把流程研发的流程用数据化的数字化工具给它赋能，形成一个增值体系，在组织沟通形成一个高效的人机合作的体系上的知识产权保护，以及知识管理的一个评价体系（参见图8）。
图8. 基于创新流程的知识管理
总而言之，在高度不确定、数字化转型和卡脖子与创新交错的环境下，知识管理从后台走向前台；随着数字化转型加速，从数据到知识的增值系统变得更加重要；在解决卡脖子问题中，需要更多的突破性创新，知识管理是创新的姐妹，两者不可或缺，所以知识管理的重要性要大大提升。
企业必须在战略升级、组织保障、岗位整合和价值共创方面，形成一个全新的认识。在这个过程中，知识管理人才队伍的建设和培养不是一个点缀，应该成为企业关键性战略研发的关键性部门。
在知识增值体系上，我们要做到以人为主的知识管理体系升级到注重人机交互，要尽可能的利用数字化技术，让大数据挖掘、人工智能、知识图谱、人机交互等能力成为一套全新的认知体系，借助这套知识体系赋能专家进行预判和决策，在数字化时代，形成新的知识优势。
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