面对产品利润下降，行动迟缓，品牌认知分散等诸多问题的出现，当年曾经帮助宝洁力挽狂澜的前CEO雷富礼在迟暮之年也被请了回来。对雷富礼来讲，他的战略意图也似乎很明显，那就是再次瘦身、消肿，让过于臃肿庞大的宝洁重新回到主营业务上。

　　对于处于战略转型期的企业来讲，围绕商业模式的创新和运营效率的提升，是每一个企业进行周期式转型的主旋律。出售资产、大规模裁员，通常是提升效率的短期之举，当然对于百年宝洁来说，它的自身效率优化还是否有空间，宝洁人自己最清楚。

　　但是，面临快速的市场变化和日趋激烈的市场竞争，尤其是互联网技术兴起带来的新的转型挑战，宝洁公司面临的麻烦可能与十几年前又有了很大不同。

　　首先，宝洁在过去十几年中所进行的“品牌线延伸”似乎走得过了头。宝洁旗下的300多个品牌，为了获得持续的经营增长，很多子品牌进入到了多个细分市场中。

　　这似乎也是日化产品的一个品牌发展定律，为了迎合消费者，品牌不断细分。过度细分的品牌又稀释了品牌的定位效应。在这样一个日趋多样化的品牌定位和混乱当中，宝洁何去何从，这是它的第一个重大挑战。

　　第二个挑战，来自于互联网对传统营销模式的巨大改变。

　　日化产品过去依靠广告重金打造的强势品牌占据市场的方式，在今天互联网分割消费群体的时代，其格局已经发生了根本性的变化。大众消费者所构成的长尾市场给很多中小品牌留下了巨大的空间，这些品牌所利用的互联网营销方式，使得消费群体可以有机会快速接触到这些过去没有资金投放广告的中小品牌，从而极大分割了主导品牌的市场占有率。

　　不过宝洁似乎并没有想好该如何在他们过去不熟悉的互联网领域进行营销的创新和发力。未来的互联网营销趋势和宝洁的犹豫不定，这一正一反又构成了它的第二个挑战。

　　第三个挑战来自于宝洁的创新不足。

　　今天我们似乎没有发现新的创新，匆忙之中的宝洁，似乎将赌注押在了其他新兴的增长市场，包括委内瑞拉、阿根廷和乌克兰。这些看似高增长，实则动荡不定的市场，其实无法为宝洁提供稳定的增长来源。缺乏创新的宝洁如何在具有挑战的市场面前持续增长，这是它的第三个挑战。

　　但是，以创新和强大领导力著称的雷富礼，也为消费者和投资人带来了一线希望。雷富礼该如何挽救宝洁，我们其实非常关心的是以下几个方面。

     第一，他能否为宝洁未来的创新带来新的想法和实践。就像当年他引进创意设计公司IDEO一样，对消费者的洞察进行了全新的改进，从而为产品创新打下了坚实的基础。

　　第二，宝洁能否重新梳理它的品牌，使得品牌的集中度和定位更加清晰，避免品牌过度发展、延伸，以及混乱所造成的品牌价值的稀释。今天的宝洁还能创造出过去那些辉煌并且深入人心的强势品牌吗？
　　
　　第三，宝洁如何迎头赶上移动互联网时代对消费类产品营销的重塑力量，在SOLOMO时代(结合社会化Social、本地化Local、移动化Mobile的新型市场营销时代)里重新奠定自己的营销领导地位，去拥抱互联网带来的巨大变化，而不是犹豫不决甚至逃避。宝洁有可能在注定到来的移动互联网时代里再次引领潮流吗？

　　作为宝洁品牌的使用者，似乎每一个消费者都期待它的重生和复兴。正像很多伟大企业因为无法进行新的商业模式的创新而被时代抛弃一样，今天的宝洁也面临着这种可能性。我们能做的只有拭目以待。