企业是什么？今天我们要从另一个角度去定义它——创造、传递、支持和获取价值的系统。从这个定义再来谈数字化转型，我们的目标就比较清晰，那就是围绕价值创造展开。

如果说资本时代比拼的是硬实力，那么在数字时代，数字化层面的软实力竞争则更加残酷。我们看到各行各业都在不断涌现出新的独角兽，稍加研究就会发现，这些企业要么是科技创新者，要么就是数字化转型领头羊。

这也使得我们更加坚信数字化转型本来就是创新的过程。而创新体现在价值上就是价值体系的重构，包括价值主张、价值创造、价值传递、价值支持、价值获取的变革和重构。

我们一直力图寻找一套适用于大多数企业现阶段实际状况的机制和方法，去推动企业迈向全局优化，并最终走向价值共创新阶段。基于对数字化转型的系统性研究，我们总结出了数字化转型的“1355”法则，即“1个核心：价值体系的重构”、 “3项原则”、“5项任务”、“5个发展阶段”。

01

“1355”法则中价值体系重构的重要意义

如果你是企业的CEO或者生产主管，请问，你有没有做“智能生产运营”？当然可能很多企业对智能生产运营定义各不相同。从我们的调查研究中得到的答案是，90%的企业都关注或已经在做。大家目的也都是为了提质、降本、增效。

然而，你可能没有想的是，如果这个产品不符合未来发展的趋势，没有市场呢？结局我们不仅能想到，还见到太多。

所以，如果你的数字化转型只停留在这个维度，我想告诉大家的是，这远远达不到数字化转型对“价值体系重构”的目的。因为在这个维度上，价值仍然是原来的价值，产品也仍然是原来的产品。在存量竞争时代，再低的成本、再高的质量、再高的效率，如果没有新价值就没有市场前景，企业岂不岌岌可危？

也正是在大量研究的基础上，我们总结出了数字化转型的价值效益模型。该模型由三个维度构成：“智能生产运营”、“产品和服务创新”、“业态转变”。

首先来看智能生产运营。主要通过先进的数字化、网络化、智能化的技术手段，改变生产运营方式，从而实现提质、降本、增效等目标。鉴于以上所谈到之原因，我们的第二个维度设计就要有更高的要求，那就是“产品和服务创新”。只有用新技术、新模式去推动产品和服务的创新，推动产品推陈出新，提供新的延伸服务和增值服务，才能实现主营业务增长。

而第三个维度就要进入转型的深水区了，这也是真正意义上的数字化转型。

在关注“智能生产运营”、“产品和服务创新”基础上，更进一步推动传统服务的增值延伸，直至跨界融合和创新，不仅仅做传统的产品和服务，开始进入数字业务。

也许有人会问，怎么区分传统和数字业务？

传统产品和服务是以物质材料为主，而在数字业务里，劳动对象主要是数据，数据被有机、统一地管理起来，能够按需有效利用，实现了数据资产化运营。只有数字业务这种全新的业态成为企业的主要业务，企业数字化转型才算是进入了质变的深水区。未来是数字业务的世界，要提前布局。

另外，过去我们通过客户关系管理去提高用户满意度，用户体验，而未来一定是开放价值生态的共建。业务转型一定会建立在用户和生态合作伙伴连接与赋能基础上。今天，我们大多数人都能理解“流量”的意义。在消费领域，只要有流量就有价值。而未来所有产业领域都将如此。企业的用户群体、生态合作伙伴群体，就是未来的业务流量，也是企业的新价值增长空间。

你可能听说过“低熵经济”，也称为“循环经济”，这是一种尽量减少物质资源消耗型的经济发展方式。未来的数字经济就是这样一种绿色可持续的经济发展方式，只有低熵的业务、低熵的产品和服务才会有更大的发展空间。

在真正意义数字化转型的第三个维度上，既要求企业在价值重构的过程中，重视数字业务，重视企业的用户群体和合作伙伴群体的增长，也要重视企业的产品和服务向绿色可持续化发展。

02

“1355”法则中的方法论：价值创造如何展开

企业数字化转型的活动都应该围绕价值展开，从中找到特定的具体价值诉求。但是如何才能更好地展开？接下来我们需要导入先进的方法论，使得各个相关的参与主体在统一的价值导向、体系框架、方法机制下协调一致地去行动。实现数据信息、设备工具、人员组织等等资源要素的协同联动和动态优化。

工业时代的创新逻辑是一种线性的连续的变化，企业可以用较长的时间周期，按照技术的分工不断地去沉淀知识技能，然后基于技能的标准化进行规模化发展，实现规模经济。

而信息时代的创新逻辑则相反，它是一种非连续、非线性的，动态网络的变化。这就需要企业在转型过程中与企业的生态合作伙伴共建、共创、共享创新的知识技能，基于数据驱动的人机智能融合，从而实现个性化、多样性的发展，壮大范围经济。

要注意的是，创新引领、数据驱动、开放合作构成数字化转型的三个主要原则，将贯穿于我们数字化转型所有的工作之中。

有了价值体系重构和三项原则，接下来就要考虑数字化转型中的重点任务。

我们把任务分解、梳理后总结为：战略管控、能力主线，要素融合、管理变革和业务转型五大重点任务。

我们认为价值主张的重构意味着战略转型。因此我们务必要通过战略管控稳步推动战略的转型，并构建“主动变革+动态优化”的战略闭环管控机制。

同时，价值传递的重构意味着能力转型。我们还需要做能力规划，要有明确的能力目标，并且快速打造新能力，构建起新型能力体系，对能力进行持续优化。而能力落地的过程，我们称之为要素融合，实际也就是系统性解决方案构建和实施过程。在价值体系重构过程中，这是一个价值创造的过程，事实上它也是全要素的集成融合和创新过程。而为了解决方案的最终实施和能力打造，我们还需要有强力的支持，这就需要组织管理的变革。在价值体系重构过程中，组织管理的变革起到价值支持的核心关键作用。最后归根结底，企业要实现价值，还是需要依靠业务转型。

由此也可以看出，数字化转型五大重点任务可谓环环相扣。

接下来，我们从数字化范围、数字化程度、运营模式和业务转型四个方面，对企业数字化转型阶段，进行了分类研究。把企业的数字化转型分为了五个发展阶段：经验依赖、单项应用、综合集成、全局优化、价值共创。   

结果显示，当前我国绝大部分企业还处在，从单项应用向综合集成过渡的阶段。只有少数领先企业已经在向全局优化阶段迈进。所以我们也希望通过“1355”法则，可以为大家的转型提供一套进入深水区的机制和方法。