如今，中小眼镜生产企业正面临着前所未有的压力。一方面，市场竞争日趋激烈，另一方面，受产能、技术等要素的影响，渐渐无法带动企业的发展。再加上近年来劳动力成本的日渐提高，中小眼镜生产企业的生存状况越来越不容乐观。

       周老板是丹阳眼镜协会发起人。从九十年代初期到现在，他率领的企业从几个人的家庭作坊发展到有了近200名员工的中小企业。企业从事的是金属镜架生产，一直以来，周老板本人既是管理者、又是技术员，还是市场营销员。由于技术研发能力有限，没有叫得响的品牌，周老板的企业从几年前开始，逐渐走了下坡路，如今，只能靠一些展会来吸引少量的销售商。

       如今，大部分中小眼镜企业都和周老板一样，陷入了步履维艰的地步。这些企业大都萌芽于从上个世纪九十年代后。由于低档次眼镜产品不需要有太大的技术含量，有台设备，几个熟练工人就可以操作了。所以进入2000年以来，不少在企业打工的一般技术工人，纷纷带着简单的技术手段，再次建立起了一批小作坊式的眼镜厂。如今，历经几年甚至十几年的发展，这些眼镜小作坊依然没有自己的品牌，没有自己的营销团队，在技术以及产品的设计、研发上，也一直采取的是仿制或复制他人产品的办法。围绕这些作坊式小企业，也派生出了一批低档眼镜产品的营销队伍。这些专业营销队伍虽然有些有自己的牌子，但是却无法获取产品质量的保障，也无法获取产品营销方向的引导，因此“牌子”也就如同虚设，分文不值。于是，这些眼镜生产企业想发展、想吸引更所的个体营销团队，只能靠打价格战来维持生存。从而导致整个市场价格不断下滑，利润空间越来越少，行业发展陷入了历史最艰难的阶段。

     如今，中小眼镜企业摆脱困境的最佳途径之一就是积极整合资源，实现并轨发展。

       首先，在成产能力、技术研发手段等方面需要进行资源整合。针对这些眼镜企业资金少、技术投入不足等实际困难，多家小企业要形成利益联盟，要集中集体的资金、智慧以及销售渠道等因素，形成合力开拓市场。周老板觉得，在他周围，不少眼镜小作坊主是从他厂里走出去的技术员或者是骨干员工，虽然这些人已经单立门户，成了所谓的“老板”，但实际上，在创业经营上，这部分人根本没有找到最适合自己的角色和岗位，他建议这些人依然能回到他这样的中型企业，以入股的方式共同参与企业的生产、管理和经营。

       其次要整合销售渠道资源。中小眼睛生产企业实际上承担的就是为零散的营销团队代加工的职责。而如今，无论是中小眼镜生产企业，还是中小眼镜营销企业，根本无法实现利益的最大化。原因是：营销团队所选择的代加工企业并不是固定的。因此，同一品牌的产品由于分散到多家代加工企业生产，从根本上说，质量是很难得到统一和保证的。再加上零散销售商定制的产品，往往数量有限，势必会加大成本核算的额度。所以，整合销售渠道资源就显得尤为重要。周总希望，眼镜营销企业最好和固定的生产企业、固定的品牌形成三位一体的综合对接。这样不仅可以打造一支支具有高度忠诚度的利益群体，还可以打造一条有生命活力的生产链条。周老板说，他希望能有更多的营销团队和自己通力合作，从而实现资源整合后的共赢、互利、共同发展。

       综上所述，中小眼镜企业要逐步打开“小企业”与“大行业”之间的束缚。要把自己的经营理念，经营意识调整到适合行业发展的轨道上来。只有实现“抱团发展”，才能真正迎来行业发展的春天。