精益与数字化矛盾么？

与我熟识的朋友们，都十分清楚地知道，苦行于制造业数字化转型与智能制造一线的我，最为痛恨的莫过于空泛不着边际、完全没有实际意义的玄幻概念，正所谓大道至简，一切试图把简单问题复杂化、把实用性的工具与方法粉饰包装成让人摸不着头脑的概念并吹得神乎其神的行为，在我看来都是耍流氓。

如今数字化与智能制造领域的主流技术与系统解决方案，原本都是非常务实的，若非因为有人别有用心地恶意炒作乃至蓄意欺诈，刻意把数字化描述为一种无所不能之意识形态，或许许多制造企业实现提升本应不需要走那么多弯路。

谈到这里，很多读者大抵又在猜测，今天黄小邪恐怕又要“正本清源”地讲数字化解决方案的落地实操性。但我可以很负责任的告诉大家，敝人今天要和大家探讨的，恰恰是市场上流传着的另外一个极端的言论，即认为“代表着高科技的数字化技术与解决方案，非但无法有效帮助企业解决实际问题，而且可能引发新的问题。”更有甚者，认为数字化与传统精益思想之间存在着本质上的冲突，并因此而拒绝数字化。

这种观点并非空穴来风，甚至在一些名家大作中，言辞之间也不经意地流露着欲盖弥彰的明褒实贬。在此，我们姑且不对“数字化精益矛盾论”的是非对错多加评论，而是先跟大家分享一下在过去这一年半载中，敝人游走国内外制造企业与知名机构的所见所闻所感，相信机智如你，多半能够自己从中找到问题的答案。

一大一小，一国一私

针对这个问题，我所见过的最具有代表性的企业，是一家年营业额好数百亿的老牌国企。相信如果不是因为要申请国家智能制造专项补贴，恐怕这家企业永远也不会主动与别人谈论数字化转型这个话题。

受上级领导委托，这家企业主管生产的副总，像应付差事一样带着我们“巡游”，边走边讲他们这些年是如何执行精益，又是如何进行生产的，言语之间但凡提及任何自动化、数字化乃至智能化的话题，都流露着难以掩饰的不屑，对以往各种先进技术应用失败的案例大加抱怨。总结下来，共性的问题是：昂贵的设备或软件系统不但无法提高效率，而且额外增添了更多的工作量。估计如果不是迫于政治压力，恐怕对方都会直接明言他认为“数字化一无是处”这一鲜明的态度。

我没有急于反驳，而是继续观察、沟通，以图找到症结所在。接下来，我了解到，这家企业至今已经做过五年的精益，据说光是交给咨询公司的学费，都已经累计达到了将近3000万元。可眼前的事实却是，除了高高挂起的标语和泛黄的纸质报表让我看到了精益的“形”以外，大量堆积的在制品、无精打采的员工面貌、严重滞后的报表数据，全厂上下让我体会不到半分精益的“义”之所在。

怎么样？找到问题所在了么？

精益是一套管理理念，无论是仅仅流于形式，还是照抄照搬拿来主义，都不能真正达到“精益”。实践证明，要打造真正能够适用于企业、能够让企业受益的精益管理体系，需要在充分领悟其真正内涵的基础之上融会贯通，再根据企业自身业务、战略乃至文化方面的特点、企业所在环境的特征进行量身定制，并在不懈地探索实践中持续改进迭代，方能逐步构建起来，这个过程既没有捷径，也不可能朝夕及至，是一场需要日积月累的持久攻坚战。这也解释了为什么那么多企业学丰田，却没有一个企业能够完美地复制丰田的成功。

这个企业非但没有真正领悟精益思想为己所用，而且受到对高新技术存有偏见的派别的影响，恰恰取了糟粕，去了精华，在错误的道路上渐行渐远而不自知。设想一下，在落后的管理基础和糟糕的管理水平下，采用致力于固化先进管理方法与流程从而提升效率的数字化乃至智能化解决方案，哪里会有成功的可能性？

接下来你可能会问：对于精益贯彻得好的企业，情况又如何呢？

说到这里，不得不提的是另外一家年营业额不足2亿、员工人数不足150人的某行业细分领域隐形冠军企业。如果不是这个企业主动找上门来，我根本不敢想象这种小规模的私营企业居然愿意花大几百万来做数字化转型规划设计咨询。

甚至当初在刚刚从销售同事那里了解到客户需求的时候，我甚至都想直接“劝退”，但在销售同事的坚持下，本着对客户负责任的原则，我们还是应邀到客户现场进行了交流。大为出乎我意料的，莫过于他们的工厂，干净整洁的车间，井然有序的生产活动，精神饱满的生产工人脸上写满了自信，没有任何口号标语，却有条分缕析的管理细则，光亮如新的各种报表上整齐填写的数据无一例外都是最应时的。

然而，这并不是故事的结尾。当我问起关于企业是何以将精益管理做得如此出色时，得到的答案居然是，企业从三年前开始学习精益思想，在经历了几个月培训之后，就开始了全员参与的自主学习，整个过程当中，没有设立精益办，也没有所谓的持续改进小组，而是由管理层主导，逐级向下贯彻推动，企业的每个员工都必须将精益思想融入自己的日常工作之中。当精益的理念逐步成为一种每个人工作中不可或缺的组成部分时，专属于企业的精益管理体系自然就形成了。

更让我惊讶的是，这家企业管理层中不止一位高管能够讲出自己对于数字化转型的见解。这个企业希望进行数字化转型的原因，是他们自己看到了单纯依靠“方法”进行改善与提升的天花板，意识到要采用先进的技术与工具实现质的飞越。

而在以往的探索实践中，他们逐步采用数字化的工具与手段，更高效地实现精益管理，例如采用简单的可视化与自动化控制实现生产人员防呆、防错。他们还根据自身制造策略与生产管理需求自主开发轻量化生产管理系统，并实现与自动化控制系统之间交互，系统间能够进行必要的信息交换，以实现生产信息校验与互锁的功能等。诸如此类基于精益思想，采用数字化的手段将先进的工作流程与方法进行固化增效的实践，不胜枚举。

更具现实意义的是，他们在寻求精益与数字化结合的过程中进一步洞悉了数字化转型是一项复杂的系统工程，单纯依靠单一、分散的各种技术与工具进行局部改进，即便能够有所收益，但距离转型升级还非常遥远，因此渴望更为系统地推动数字化转型。

至此，你对精益与数字化之间的关系，是否有了更新的认识与理解？

融合所创造的价值

精益之与数字化（亦或其他科技手段）之间的类比关系，更像是“方法论”与“使能工具”，前者是理论指导，后者是实现手段。只有前者没有后者，则理论无法落地或无法得以高效地执行，只有后者没有前者，则好比无的放矢，很可能空费精力而徒劳无功，甚至得到南辕北辙的结果，因此两者同等重要，缺一不可。企业在生产运营中的实际情况，也向我们印证了这一点：精益与数字化之间非但不存在任何的矛盾，两者之间的有机融合还能更有效地促进企业的发展。

说到这里，我相信你一定想了解更多关于精益思想如何指导数字化实践与成功应用，而数字化技术与工具又能够如何更好地让精益得以发挥作用。这是另外一个大话题，下次再谈。

作者简介

黄昌夏：80后先进制造业意见领袖，制造业数字化转型高级顾问、资深智能制造布道师，南山工业书院研究组成员，《国之重器系列丛书——智能制造术语解读》编委之一。